APLICACIÓN DE LOS SUPUESTOS ANDRAGÓGICOS AL MENTORING

Recordemos que la definición de mentoring de la International Mentoring School® (IMS) es: “una relación y un proceso de co-aprendizaje que se establece entre una persona -el mentor- que facilita, guía y acompaña el desarrollo de otra(s) – mentee(s)- que dirige su propio aprendizaje para conseguir los resultados que ha decidido y negociado con su mentor”.

La metodología Effective Mentoring® desarrollada por IMS, entre los diferentes nutrientes que la constituyen, incluye la adopción completa de los seis supuestos o principios de la Andragogía:

    1. La necesidad de saber. El mentee -el adulto aprendiente- accede al proceso de mentoring de forma libre cuando detecta la necesidad de desarrollar algún área o faceta de su perfil que le permita continuar con su crecimiento profesional y humano.

      Lo mismo sucede con el mentor, que accederá a ese rol de forma voluntaria y con el propósito de mejorar algún aspecto de perfil competencial para continuar su desarrollo y crecimiento.

      En el caso de mentoring organizacional la organización también desempeña un rol en este punto, el de seducir y facilitar la necesidad de aprender y para ello pone a disposición de los protagonistas una batería de herramientas (assessments, etc.).

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    3. El auto-concepto del aprendiente. El concepto de auto-dirección del mentee está claramente presente desde el momento en que es el propio mentee el que selecciona las áreas de desarrollo que quiere fortalecer. Por ese motivo –y como la definición de mentoring deja claro- el mentor asume los roles de facilitador, guía y acompañante en el proceso.

      Somos conscientes de que existen algunas culturas organizacionales en las que se considera que el rol del mentor debe ser más directivo. Nuestra sugerencia, en tal caso, es estar atentos a las consecuencias negativas probables que hemos mencionado anteriormente para tratar de minimizarlas.

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    5. El rol de las experiencias del aprendiente. El proceso de mentoring puede que represente el mejor ejemplo en que se trabaja con la experiencia del mentee, y a partir de ella. El mentor también ofrecerá la suya con diferentes intenciones (retando, inspirando, etc.) para guiar y facilitar la transformación de la de su mentee.

      Obviamente durante ese proceso la experiencia del mentor también puede transformarse (co-aprendizaje). En las culturas organizacionales en las que se faculta al mentor con un rol más directivo es muy frecuente que éste pretenda imponer su experiencia o infravalorar la del mentee. De nuevo nuestra sugerencia es prestar atención a esos riesgos para intentar minimizarlos.

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    7. Disposición para aprender. El mentee sabe cuándo está preparado para acceder a su siguiente reto competencial (en este aspecto puede contar con la ayuda de su organización para confirmar su capacidad actual a través de pruebas diagnósticas). Lo mismo aplica al mentor.

      En este punto es relevante señalar que la organización necesitará procurar al mentee y, sobre todo, al mentor la capacitación necesaria para desarrollar un proceso de mentoring efectivo. No sólo la información relacionada con el proceso, roles, responsabilidades, etc., sino lo que es más importante: la capacitación en las habilidades que necesitarán poner en juego en esa relación. Es decir, una completa capacitación como mentee y mentor.

      En nuestra experiencia ésta es el error principal que provoca la inefectividad en un proceso de mentoring. Parece obvio mencionar que nunca los mentores y mentees deberían ser forzados, explícita o implícitamente, a participar en un proceso de mentoring. Aún más, la metodología Effective Mentoring propone entrevistas semi-estructuradas con los candidatos a esos roles para, entre otros temas, explorar la sinceridad de su voluntariedad y disponibilidad.

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    9. Orientación al aprendizaje. El mentoring es un claro ejemplo de orientación a las necesidades específicas del mentee en un momento concreto de su vida profesional. El mentee trabajará en su necesidad detectada en el momento en que lo necesita y, además, estará poniendo en práctica de forma inmediata sus progresos.

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    11. Motivación. Como vimos anteriormente, además de los motivadores externos, mentee y mentor suelen sentirse motivados internamente por un incremento o refuerzo en su auto-estima y auto-actualización (Maslow). También es frecuente que crean que las contribuciones superiores que estarán dispuestos a ofrecer en un futuro breve serán reconocidas y apreciadas también por los demás y eso refuerza su motivación en sus metas de aprendizaje.

 

Finalmente quiero informar que parte de este artículo está inspirado en la obra “The Adult Learner” (M. Knowles, E.Holton y R. Swanson). Recomiendo vivamente su lectura a las personas interesadas en esta disciplina y en especial a aquellos profesionales de las áreas de Formación y Desarrollo de las organizaciones que aún no lo conozcan. M. Knowles está considerado el “padre” de la Andragogía por su temprana, amplia y significativa contribución a esta disciplina.

 

“La inmensa belleza del rol del mentor no es la de crear un clon de si mismo, sino la de crear el espacio suficiente a su mentee para que descubra quien es o quien quiere ser y, después, ayudarle a alimentar ese propósito para que lo haga realidad.” – Jaime Bacás