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a ausencia de experiencia concreta en mentoring suele generar incertidumbre a este respecto y la asunción de prejuicios, muchos de los cuales provenientes de otras organizaciones en los que la implantación de programas de mentoring no ha sido suficientemente efectiva.

En un proceso de mentoring existen seis grupos o categorías de protagonistas y el de los mentores es, probablemente, el segundo más importante. Así que resulta relevante prestar atención al hecho de reclutar a los más capaces.

 

El reto de reclutar mentores

El reto consiste, principalmente, en conseguir la disposición y la disponibilidad de las personas que desempeñarán el rol de mentores, con frecuencia directivos o jefes que conviven con una agenda sobrecargada en la que les resulta difícil encontrar la energía y el tiempo para “otra nueva tarea”. Nuestra experiencia nos indica que generalmente estos individuos suelen tener una mentalidad o enfoque elevado en la consecución de resultados y, simultáneamente, escaso en el desarrollo de personas. Por tanto, su disposición de entrada no va a ser muy prometedora. Y lo mismo podemos colegir de su disponibilidad a la hora de priorizar su agenda.

Un elemento motivador que identifican con frecuencia es que poseen la capacidad de realizar una contribución significativa en el desarrollo de sus mentees potenciales. Para algunos este driver es suficiente para realizar el esfuerzo de modificar sus prioridades y acomodar su disponibilidad (agenda). Se trata de una motivación fundamentada en la generosidad y en la gratitud, frecuentemente lo expresan como “es una forma de devolver parte de lo que he recibido de otros a lo largo de mi carrera”. Otros lo entienden como un deseo de “dejar un legado” de su obra en esa organización.

Otros, más transaccionales, se preguntan cuáles son los beneficios que ganarán si realizan ese esfuerzo. El conocido WIIFM (What´s In It For Me), que se me ocurre traducir como YYQGCE (Y Yo Qué Gano Con Esto).

En todo caso, la voluntariedad de la candidatura a mentor es un pre-requisito que, aunque pueda parecer obvio, no quiero dejar de resaltar. Es más, añado la recomendación de comprobar esa voluntariedad.

 

 

Los cinco grandes beneficios del mentoring… para los mentores

Este artículo pretende aportar argumentos a los responsables del desarrollo de Talento de las organizaciones a la hora de establecer su Plan de Comunicación para el Reclutamiento de Mentores, que están basados en los testimonios más repetidos de los mentores que han pasado por esta experiencia en los programas que la International Mentoring School (IMS) ha desarrollado y que -no es una sorpresa- coinciden con los estudios internacionales sobre el particular:

 

1) Fortalecimiento del crecimiento profesional propio

Es una de las sorpresas más agradables que descubre la gran mayoría de los mentores novatos. El simple hecho de mentorizar a su mentee significa poner a prueba sus habilidades de comunicación, liderazgo y coaching en un entorno y propósito diferente: facilitar el aprendizaje de otra persona.

La necesidad de tomar consciencia de por qué y para qué hizo lo que hizo, evaluar el resultado conseguido, relacionar y adaptar esa experiencia a las circunstancias y estilo de su mentee, etc. La introspección y autocrítica que experimenta el mentor al enfrentarse al relato de las situaciones y retos del mentee genera el robustecimiento de sus propias habilidades y actitudes, las mismas que utiliza en su día-a-día cuando se relacionan con sus superiores, pares y colaboradores directos. Es frecuente escuchar al mentor declarar “el mentoring me está sirviendo para mejorar mis habilidades de gestión y liderazgo”.

 

2) Apoyo del desarrollo de la carrera profesional de otros

Los mentores obtienen satisfacción por el hecho de ayudar al progreso de la carrera de su mentee, lo que fortalece su autoestima. Cuestionar, sugerir, indagar, aconsejar, invitar, retar, alentar, provocar, etc., son algunas de las actitudes y habilidades que utiliza para facilitar el desarrollo y la consecución de los objetivos de su mentee. Los logros del mentee (incremento de su autoconfianza, consecución de una promoción profesional, etc.) constituyen otro driver poderoso del mentor.

 

3) Ampliación de la perspectiva del rendimiento propio

Cuando un mentee le pregunta a su mentor, o éste quiere utilizar su experiencia, relacionada con “por qué tomó una decisión o realizó una determinada acción”, se ve enfrentado a re-examinarla y re-plantearse su argumentación y, frecuentemente, a explorar como actualizar y mejorar su desempeño o criterios de actuación.

 

4) Aumento de la empatía y la perspicacia acerca de otros

La relación de mentoring permite al mentor el acceso intenso a otras personas de la organización con las que generalmente su relación es escasa o nula. El beneficio de relacionarse con personas de diferentes generaciones, áreas funcionales, valores, estilos relacionales y de aprendizaje, experiencias, etc., supone un ejercicio de agilidad y adaptación que favorece el desarrollo de la flexibilidad del estilo relacional propio (perspicacia), aparte del desarrollo de la capacidad de empatizar y de incrementar el conocimiento sobre la organización.

 

5) Promoción de la captación y retención del talento

El mentoring es una poderosa herramienta de desarrollo de talento que, simultáneamente, genera dos beneficios significativos indirectos: la retención y la captación del talento.

Cuando los miembros de una organización son conscientes de que ésta promueve, alienta y apoya su desarrollo, la consecuencia es que fortalecen su deseo de permanecer en ella. Este es un argumento singularmente significativo con la generación de millennials. Las organizaciones que son percibidas por el mercado como desarrolladoras de talento ejercen un efecto de atracción del talento externo que quiere formar parte de ellas.

El rol del mentor es clave en la constitución de este elemento que forma parte de la “marca” que la organización posee en el mercado. Por consiguiente, el mentor contribuye y se beneficia directamente de formar parte de una organización en la que sus superiores, pares y colaboradores poseen un talento superior.

 
Jaime Bacás, socio de Atesora Group e International Mentoring School (IMS)

Resumen

El reclutamiento de mentores es un elemento crítico en el diseño de un programa de mentoring, ya que constituyen el segundo grupo o categoría más importante de protagonistas del mismo. El Administrador del programa establecerá los criterios y el proceso de reclutamiento.

La disposición y disponibilidad parecen elementos críticos a considerar teniendo en cuenta el foco y agenda de la mayoría de los candidatos (directivos y jefes).

El diseño del (primer) Plan de Comunicación para el Reclutamiento de Mentores (PCRM) constituye un elemento nuclear en la creación de un “pool de mentores efectivos” y el establecimiento de una cultura de mentoring alineada con la definición de mentoring que cada organización haya consensuado y elegido compartir.

El PCRM es un elemento nuclear porque la ignorancia, y peor aún, la existencia de paradigmas erróneos prevalentes involucra el riesgo de reclutar mentores inefectivos que contribuirán a la inefectividad de los procesos o relaciones de mentoring y, por tanto, a la probabilidad de “quemar” esta poderosa herramienta de desarrollo de talento al inicio de su implantación.

La información transparente y precisa del perfil del mentor requerido en cada programa, así como los beneficios a los que éste puede acceder es el mejor antídoto y garantía en el éxito del proceso de reclutamiento de mentores y del programa de mentoring.