E

l descarrilamiento de un programa formal de mentoring en un entorno organizacional puede suceder por una amplia gama de causas discretas, casi todas originadas por las creencias erróneas y fuertemente imbricadas en nuestra cultura de lo que es mentoring y que también sustentan los propulsores de esas iniciativas.

En este artículo identificaremos quienes son los principales protagonistas que toman parte en la mayoría de los programas y cuales son sus diferentes necesidades de formación en mentoring.

 

¿Quiénes son los principales protagonistas en un programa?

En IMS consideramos que existen seis grupos o categorías a considerar: a) altos directivos que establecen las metas estratégicas que satisfará el programa de mentoring, b) administradores del programa, c) mentores, d) mentees, e) jefes jerárquicos y funcionales de los mentees, y f) diferentes grupos de interés, en función del tipo/aplicación del programa, la estructura y cultura de la organización.

Olvidar incluir a alguno de estos grupos puede ocasionar un riesgo en la efectividad o éxito del programa.

A continuación describiré de forma breve y genérica, para cada grupo o categoría, algunos argumentos que fundamentan la necesidad de esa formación en mentoring.

 

Altos directivos

El mentoring es una disciplina que satisface metas estratégicas de la organización. Este es un elemento que demasiadas organizaciones no tienen en consideración porque creen que se trata de un elemento táctico. Esta es la principal creencia errónea, y la causa de que tantos programas de mentoring no dispongan del apoyo y patrocinio de la Dirección Estratégica de la organización. El resultado más probable es una efectividad modesta del programa, que suele languidecer en las siguientes ediciones y, finalmente, deja de ser sostenible.

En International Mentoring School hemos diseñado el taller para la Planificación de un Programa Effective Mentoring® para disolver esta limitación. Se trata de una sesión estratégica, guiada por un consultor experto, en la que facilita que los responsables de la Dirección Estratégica y otros stakeholders relevantes se planteen y respondan preguntas específicas clave para que el programa de mentoring apoye determinadas metas estratégicas de negocio.

El producto de esta sesión es el embrión del programa de mentoring, un documento de unas 8-16 páginas que incluye la identificación y definición de la meta estratégica a la que sirve, así como los elementos nucleares del programa, su planificación, medición (ROI) y los colectivos responsables de su implantación.

Importante: lo que sigue a continuación para los diferentes grupos de protagonistas es el desarrollo y ejecución del documento anterior.

 

Administradores de programa

Este grupo, junto con el de mentores, es el que necesita una formación en mentoring más amplia e intensa. La indispensable se refiere al conocimiento de los diferentes roles a desempeñar en el despliegue y la administración del programa; desde su participación como asesores en el diseño del programa hasta la recogida de las mejores prácticas, pasando por los diferentes tipos de comunicación a los otros grupos, la evaluación, selección y entrenamiento de mentores y mentees, el  establecimiento de criterios de emparejamientos mentor/mentee, los tipos de contratos de mentoring, las mediciones de los indicadores de éxito, animación del programa con contenidos, la mentorización de apoyo a los mentores novatos en su mentoring, etc.

En caso de no disponer de los recursos competenciales o humanos necesarios, algunas de estos roles pueden ser externalizados en el proveedor asociado, como por ejemplo International Mentoring School.

Para ayudar a este colectivo a revisar sus creencias respecto a lo que es mentoring, cómo funciona y cuales son sus poderosos beneficios hemos diseñado el taller de Implantación de Cultura de Mentoring y otro más completo, Entrenamiento de Administradores de programas de Mentoring, para lograr la capacitación suficiente para implantar programas con metodología Effective Mentoring®.

El máximo nivel de capacitación se consigue con el Programa de Mentor RH, en el que los responsables se forman como mentores y experimentan los roles de mentorizar y ser mentorizados.

Mentores

La formación de los mentores, junto con la de los administradores de programa, es la más amplia e intensa de todos los grupos.

Los mentores constituyen el segundo grupo más importante en un programa de mentoring. De su efectividad dependerá en gran medida el éxito del programa.

Necesitan conocer con exactitud el rol que van a desempeñar y las habilidades, actitudes y conocimientos necesarios para poder guiar y acompañar a sus mentees.
Para verificar su idoneidad y capacitación hemos diseñado el taller de Evaluación de Habilidades de Mentores.

En caso de no satisfacer los niveles establecidos de las mismas necesitarán recibir la formación correspondiente a través del Programa Mentor Ejecutivo o el Programa de Capacitación como Mentores para Altos Directivos.

En nuestra experiencia la mayoría de las organizaciones prestan una atención claramente deficiente a este elemento. El resultado suelen ser relaciones de mentoring poco efectivas, que generan dependencia del mentee respecto del mentor, aprendizajes modestos de mentee y de mentor, tasa de absentismo creciente y, finalmente, abandono de la relación sin haber conseguido los objetivos establecidos.

A medida que la organización conoce la modestia de los resultados construye la creencia de que esta herramienta no es útil y dejará de utilizarla. La herramienta habrá sido “quemada”, como ya ha sucedido en alguna gran empresa.

 

Mentees

Los mentees, constituyen el grupo protagonista principal. La razón principal por la que se instaura el programa de mentoring es para facilitar su aprendizaje y desarrollo. Bien es cierto que si el programa ha sido establecido correctamente los mentores también aprenderán y se desarrollarán de forma relevante; se trata de un beneficio secundario que siempre tiene lugar. Es más, el grado de ausencia de aprendizaje y desarrollo del mentor en una relación de mentoring es el principal indicador de que ese proceso no está siendo efectivo para el mentee. ¿Sorprendente?

El mentee necesita conocer en detalle el rol a desempeñar, que suele ser el de dirección del proceso como responsable de su propio desarrollo. Un rol de difícil aplicación en algunas culturas, ya que su mentor suele estar un par de niveles jerárquicos por encima del suyo.

Su formación será muy breve, centrándose en el establecimiento de objetivos SMART de desempeño, en el caso de que vaya a trabajar metas que involucren el desarrollo de soft skills, como por ejemplo en programas de apoyo al desarrollo de su liderazgo, planes de sucesión, alineamiento, reforzamiento o cambio de valores organizacionales, etc.

El taller de Entrenamiento Efectivo de Mentees ha sido diseñado para satisfacer ese propósito.

Cuando los mentores y mentees ya han sido seleccionados y entrenados el administrador del programa necesitará emparejarlos. Este es uno de los elementos que más influencia ejerce en la efectividad de las relaciones de mentoring. Para ayudarle en la reflexión del establecimiento de los criterios más efectivos hemos diseñado el taller de Matching Mentor & Mentee.

 

Jefes de los mentees

Se trata de un grupo frecuentemente olvidado. Contar con su apoyo y mantenerle informado del desarrollo de su colaborador directo (el mentee) es otro elemento que refuerza la efectividad del programa de mentoring.

El nivel de información suministrada y el canal utilizado habrá sido establecido, como en todos los demás, en el taller original con la Dirección Estratégica de la organización.

La ausencia de la inclusión de este colectivo en el programa es, en ocasiones, fuente de conflictos que afectan principalmente al mentee, su colaborador, y generan disminución en la efectividad del proceso.

 

Grupos de interés

Dependiendo del tipo o aplicación del programa de mentoring así como de la estructura y cultura de la organización pueden aparecer diferentes grupos de interés que se pueden ver afectados de alguna forma con el diseño, desarrollo o resultados del programa.

Como en el resto de los otros grupos, su identificación, afectación y eventual inclusión será determinada en el taller seminal para la Planificación de un Programa Effective Mentoring.

Aunque no he incluido como grupo discreto al resto de los empleados de la organización, parece obvia la necesidad de considerarlo, si nos atenemos al hecho de que el mentoring es una disciplina o herramienta estratégica, no táctica.

La información procura transparencia al propósito de los programas y, además, apoya el posicionamiento que la organización ha decidido para esta potente herramienta y, también, para el despliegue progresivo de sucesivas ediciones del mismo programa o de otros diferentes.

La comunicación interna y también la externa (al mercado), envían un mensaje clave en estos tiempos: tu organización se ocupa del desarrollo del talento de sus empleados y ese desarrollo posee además dos efectos secundarios poderosos: la captación y la retención de talento.

 

Conclusiones

Existen creencias erróneas, fuertemente imbricadas en nuestra cultura, acerca de lo que es el mentoring organizacional. Las personas interesadas en implantar programas de mentoring en su organización necesitan revisarlas para maximizar las probabilidades de éxito.

Los programas de mentoring constituyen herramientas poderosas para reforzar la consecución de las metas estratégicas organizacionales, por ello requieren la participación de los responsables de las mismas en su diseño.

Identificar los principales grupos de protagonistas que participan en un programa de mentoring determinado y establecer la formación en mentoring para cada uno de ellos es el requisito más relevante para el éxito del mismo.

Un punto de partida de gran utilidad para tomar conciencia de lo anterior es participar en el taller Implantación de Cultura de Mentoring.