Si quieres ir rápido camina solo, si quieres llegar lejos ve acompañado

-proverbio africano.

 

Sabemos que el mentoring, en cuanto a metodología, se basa en el aprovechamiento del “capital experiencial” de las personas y las organizaciones, entendido éste como una reserva de información, conocimiento y experiencia que suele estar infrautilizado por el simple hecho de no ser conscientes de él.

Es por ello que el mayor valor que puede aportar un proceso de mentoring es la posibilidad de hacer un alto en el camino y revisar ese conocimiento con el fin de acrecentarlo, divulgarlo o simplemente mantenerlo. Ése es el principio sobre el que se asienta y que lo hace especialmente poderoso y útil en un entorno de cambio continuo, donde el aprovechamiento y la creación de nuevo conocimiento se convierte en un requisito imprescindible para la competitividad, innovación y la supervivencia de las organizaciones.

Por este motivo, la implantación de un programa de mentoring que aspire a ser efectivo requiere preparar a los mentores para ser capaces de aprovechar ese capital experiencial; no sólo aquél derivado de su conocimiento y/o trayectoria profesional, sino también el de sus mentees y el de la propia organización en su conjunto.

Dentro de su proceso de entrenamiento, sabemos que uno de los elementos más relevantes es el de la mentorización y supervisión individual del propio mentor. Esto es coherente con el espíritu que ha de imbuir al programa, en cuanto a la posibilidad de aprovechar cada experiencia que acontezca a lo largo del proceso como una excelente oportunidad de generar aprendizajes y conocimiento para su posterior utilización; es lo que ha de hacer el mentor en su relación con el mentee, y lo que ha de saber hacer a su vez consigo mismo. Difícilmente el mentor puede convertirse en un guía y facilitador de aprendizajes si él mismo no sabe cómo extraer “insights” de sus propias experiencias.

El acompañamiento individual y la “mentorización del mentor” se convierte, por tanto, en un requisito muy necesario y altamente recomendado, por varios motivos:

  • En primer lugar, la persona está actuando por primera vez en su rol de mentor, y por tal razón es fácil que se encuentre fuera de su “zona de comodidad”, experimentando dudas y/o inquietudes acerca de su propio desempeño. Esto es totalmente lógico, teniendo en cuenta que en muchos casos las personas que son nombradas como mentores son directivos con una dilatada experiencia en su organización, pero no necesariamente en el campo del desarrollo de personas o en la facilitación de aprendizajes. Tener la oportunidad de revisar minuciosamente lo que ocurre en los primeros impasses entre mentor y mentee les permite tomar distancia frente a su propia actuación, analizando los puntos de éxito y aprovechando la experiencia generada durante el encuentro para ir consolidando su propio estilo.
    Descuidar este punto (o peor aún, ignorarlo), implica dejar al mentor “a su suerte”, con el riesgo de que si la primera experiencia no ha sido plenamente satisfactoria, para él o para su mentee, se pueda llegar al deterioro de la confianza con el propio proceso o con su rol, pudiendo desembocar, en algunos casos, en el abandono del programa.
  • En segundo lugar, ya hemos dicho que el rol fundamental que ha de desempeñar un mentor es el de ser un facilitador del aprendizaje del mentee. El mentoring no consiste en “enseñar”, sino en un proceso de exploración y aprendizaje bidireccional entre mentor y mentee. Y es precisamente por eso por lo que es particularmente necesario que el mentor también experimente el estar en la posición de mentee, entendiendo qué cosas facilitan o no el aprendizaje, y con qué dificultades puede encontrarse su mentee en la propia relación de mentoring. Cuando el mentor no asume la posición de su mentee, corre el riesgo de no empatizar suficientemente con sus necesidades, pudiéndose llegar a convertir en un “abuelo cebolleta” que se limita a contar historias sobre su trayectoria profesional, sin tener en cuenta los objetivos y necesidades de desarrollo de su mentee.
  • Finalmente, aprovechar una experiencia tan rica como es la relación que se establece entre mentor y mentee es una oportunidad para que el mentor entienda cómo “volver sobre una experiencia”, reflexionando sobre ella y generando conocimiento útil de cara a futuro. Esto es algo que en nuestro vertiginoso día a día no solemos hacer de forma muy sistemática o efectiva. Vivimos un gran número de experiencias que en muchas ocasiones pasan “transparentes” para nosotros, perdiendo la oportunidad de revisarlas y observarlas desde diferentes ángulos, con el fin de crear respuestas más efectivas o convenientes. Generar nuevos aprendizajes pasa por estimular nuestra autoconciencia ante las experiencias y acciones que elegimos realizar, y eso es una habilidad que requiere preparación. Cuando el mentor no recibe la debida supervisión sobre las experiencias que va teniendo en su nuevo rol por parte de una figura externa, pierde en muchos casos la posibilidad de saber cómo hacer eso mismo con su mentee: esto es, guiarle en el aprovechamiento de su propia experiencia. No hacer esto o hacerlo de forma insuficiente, es eliminar uno de los pilares sobre los que se sustenta todo el proceso de mentoring y por tanto limitar su potencial de desarrollo.

No sólo la supervisión individual (realizada por un administrador de programa o un consultor debidamente acreditado) es un elemento clave para el éxito y buen funcionamiento de un programa de mentoring, también la supervisión grupal es un complemento de mucho valor para generar una comunidad de aprendizaje sólida entre los mentores. En futuros artículos profundizaremos en algunas de las modalidades más frecuentes de supervisión y seguimiento grupal, y la conveniencia de cada una de ellas.

 
Miguel Labrador, Director de Desarrollo Directivo de Atesora Group e International Mentoring School (IMS).