Según la International Mentoring School (IMS) el mentoring formal es una relación y un proceso que se establece entre una persona, el mentor, que facilita, guía y acompaña el desarrollo de otra(s) (mentee(s)), que dirige su propio aprendizaje para conseguir los resultados que ha decidido y negociado con su mentor.

Es un proceso porque para que el mentoring sea efectivo se requiere el establecimiento de determinadas fases y actividades que necesitan realizarse en un orden establecido.

 

Las fases del proceso: el substrato de mentoring

Es fácil recordar las cuatro fases (4Es): Exploración, Elección, Entrenamiento y Evaluación (y Conclusión). Las actividades que conforman estas cuatro fases constituyen el substrato necesario sobre el que tiene lugar la relación efectiva de mentoring.

Conviene tener presente este substrato en el diseño de un programa de mentoring ya que la ausencia de alguno de esos componentes, o su presencia sin los niveles de calidad adecuados, impacta directamente en la efectividad del elemento nuclear del mentoring: la relación.

 

El núcleo: la relación de mentoring

Es necesario ser consciente de que la relación que mantienen mentor y mentee es el propósito único del mentoring formal, y que el diseño y la construcción del substrato es lo que permitirá que esa relación sea efectiva.

Este artículo describe, a grandes rasgos, la relación de mentoring y señala algunas alarmas en el diseño del substrato causantes de pérdidas de efectividad en la relación.

La relación –su contenido y su forma- discurre igualmente de un modo determinado, que podemos establecer en los siguientes tres pasos:
• Establecimiento
• Desarrollo
• Conclusión

 

Estableciendo la relación

En este paso el mentor y el mentee comienzan a conocerse y el propósito de ambos será establecer una relación efectiva. Los cinco principales pilares de la misma son: confianza, confidencialidad, compromiso, respeto y transparencia.

Es probable que ambos hayan explorado previamente en el conocimiento del otro a través de los recursos usuales: CVs y BIOs en la intranet de la organización, Linked-in, preguntando a compañeros, etc.

El primer factor que condiciona este paso es el criterio utilizado para establecer el emparejamiento (matching) de mentores y mentees en la fase Elección.

No es lo mismo que el mentee haya elegido a su mentor, que lo haya seleccionado el Administrador del Programa (generalmente RRHH) o se haya aplicado un criterio híbrido de ambos. De la misma forma influirán los criterios de emparejamiento relacionados con los perfiles de ambos, es decir, si se ha favorecido la similitud o el contraste de sus perfiles. También pueden afectar factores como la diferencia o distancia jerárquica entre ambos, el género, la raza, la diferencia generacional, la lengua de comunicación o el canal utilizado (presencial o remoto), por citar sólo unos pocos.

Un emparejamiento inadecuado es la causa principal de relaciones de mentoring inefectivas y señala la inadecuación o insuficiencia del diseño del substrato.

Conviene recordar, ahora, que es el mentee el que dirige su proceso (conversación) y que el mentor lo guía. En nuestra experiencia este es otro de los factores determinantes en el éxito de la relación. Es frecuente que el mentee se sienta cohibido en alguna medida en el primer encuentro con su mentor, generalmente de mayor edad y rango jerárquico, y le deje a éste la iniciativa de la conversación o simplemente el mentor la tome. Si así sucediese podríamos sospechar que un elemento del substrato ha fallado. ¿Han sido instruidos mentor y mentee adecuadamente respecto a sus roles? De nuevo alarma en el diseño del substrato (fase Entrenamiento).

Por lo general este paso suele representar un reto para ambos, especialmente cuando ambos son novatos en estos roles. Por ello es conveniente que ambos diseñen con cuidado esta primera conversación para que el resultado sea el establecimiento de una relación efectiva.

Es aconsejable que compartan sus trayectorias profesionales y personales. Estas últimas con el nivel de detalle que estimen adecuado.

Otra área de conversación es el establecimiento de mutuo acuerdo de las líneas maestras o reglas por las que discurrirá su relación de mentoring. Es muy recomendable reflejarlas en un papel (el Contrato de mentoring).

También forma parte de esta fase el establecimiento del objetivo(s) de mentoring, es decir, el propósito por el cual se ha establecido la relación. El mentee lo comunicará al mentor, que asegurará que el mentee lo SMARTice. Generalmente el entrenamiento previo de mentees incluye este apartado, de manera que el mentee suele llegar con sus objetivos SMARTizados. Obviamente los objetivos se incorporarán al contrato de mentoring.

 

Desarrollando la relación

En este paso el mentor facilita el proceso de aprendizaje del mentee para apoyarle en su desarrollo y en la consecución de su objetivo.

Obsérvese que el rol del mentor es facilitar y apoyar, es decir, el mentor constituye un recurso (un formidable recurso) al servicio del mentee, que es el que dirige su propio proceso.

La relación entre el mentor y el mentee no es sólo la de mantener una conversación o la de que el primero comparta sus pensamientos, ideas, creencias y experiencias con el segundo. La principal contribución del mentor es, posiblemente, facilitar y apoyar el proceso de aprendizaje a través de la reflexión. La reflexión del mentee es indispensable para que esta relación pueda calificarse de mentoring. Si no fuera así sería otra cosa, tal vez útil, pero no de mentoring.

Alvesson y Willmott (1992) describen la reflexión como “un proceso crítico que pretende alentar el cuestionamiento de los supuestos que se toman por ciertos para reflexionar críticamente acerca de cómo la realidad del mundo social, incluyendo la construcción de uno mismo, se produce socialmente y por tanto está sujeta a transformación”.

La reflexión es un proceso cognitivo personal. Cuando una persona (el mentee en este caso) reflexiona elige una experiencia, propia o ajena, la interioriza en su mente, la conecta con otras experiencias y la filtra con sus propios sesgos. Cuando el resultado de este proceso genera un aprendizaje el mentee desarrolla una forma de responder al mundo que es diferente de la que poseía antes de realizar la reflexión.
El aprendizaje es, por tanto, la creación de significado a partir de las experiencias pasadas o presentes y sirve como guía para conductas futuras.

Bpoud y Col (1985) señalan que la reflexión es también una experiencia, no es un fin en sí misma. El propósito de la reflexión es prepararnos para una nueva experiencia. Una manera nueva de hacer algo, aclarar un asunto, desarrollar una habilidad o resolver un problema.

El aprendizaje reflexivo en la relación de mentoring faculta al mentee a:

  • Adoptar una actitud constructivamente crítica en las relaciones con sus compañeros
  • Enfrentar situaciones problemáticas y delicadas
  • Tomar conciencia de su proceso de toma de decisiones
  • Analizar sus vacilaciones y brechas de conocimiento y habilidades
  • Identificar necesidades de aprendizaje

Por tanto es indispensable que mentor y mentee comprendan la práctica reflexiva, que necesitará estar incluida en su capacitación previa al desempeño de sus roles (fase Entrenamiento).

En nuestra experiencia el aprendizaje reflexivo es un elemento prácticamente ausente en la mayoría de relaciones de mentoring debido a la creencia, aún prevalente, de que el mentoring es una relación en la
que el mentor enseña al mentee a través del decir, es decir, informándole, contándole, aleccionándole…
Una nueva alerta de un substrato inadecuado (fase Entrenamiento).

Al finalizar cada sesión de mentoring es muy recomendable revisar y recoger los aprendizajes del mentee, así como las acciones que va a realizar en el período de entre sesiones en el Diario de Aprendizaje. Este Diario recoge también las experiencias, reflexiones, logros y tropiezos que vivirá a lo largo de su proceso, que podrá utilizar durante las sesiones grupales de aprendizaje de mentees. El Diario constituye una herramienta de gran valor porque recoge su transformación y ayuda a tomar consciencia de la misma cuando se va releyendo de vez en cuando durante el proceso.

Durante esta fase irán reportando (al Administrador del programa) los KPIs establecidos que miden el progreso de los objetivos y de la relación.

 

Concluyendo la relación

La relación habrá ido madurando a lo largo de los pasos anteriores y los objetivos propuestos habrán sido conseguidos. Llega,entonces, el momento de concluirla.

Este paso es tan importante como los anteriores por lo que conviene prestarle la atención necesaria.

Esta última sesión la dedicarán, tanto el mentor como el mentee, a revisar toda su relación, compartiendo cómo han experimentado la evolución de su relación de mentoring y también la personal. Qué han aprendido cada uno de ellos durante el viaje. Los KPIs que fueron establecidos con los objetivos darán fe del grado de consecución de los mismos. Es el momento del agradecimiento por todo lo que han compartido. Básicamente es una sesión de celebración de los logros.

Es frecuente que una relación de mentoring genere una conexión especial entre ambos, lo cual constituye un
beneficio adicional. Sin embargo, es preciso que la conclusión de la relación de mentoring sea clara y contundente, es decir, que no genere ningún tipo de dependencia posterior por alguno de ellos.

En cualquier caso, la estructura de esta sesión habrá sido establecida en el Contrato de mentoring, como el resto de las sesiones. Esta previsión es todavía más útil en el caso de que la relación no funcione adecuadamente, ya que permite realizar la conclusión anticipada de la misma de una forma no traumática.

Existe una variada casuística por la que una relación puede no funcionar. La causa más frecuente es la insuficiencia por parte del mentor de su Disponibilidad y/o Disposición. De nuevo otra alarma de un diseño de substrato inadecuado.

Cuando una relación no funciona con efectividad la mejor solución es concluirla de forma amigable, no traumática, e iniciar una nueva.

 

Resumen

Según la IMS el mentoring formal es una relación y un proceso. El proceso lo conforman 4 fases (4Es):
Exploración, Elección, Entrenamiento y Evaluación (y Conclusión).

Las fases del proceso incluyen una serie de actividades que constituyen el substrato, que sostiene y alimenta al elemento nuclear del mentoring.

La ausencia de alguna de esas actividades, o su presencia sin los niveles de calidad adecuados, impacta directamente en la efectividad del elemento nuclear: la relación de mentoring.

La relación –su contenido y su forma- sigue tres pasos: Establecimiento, Desarrollo y Conclusión.

En el paso Establecimiento el propósito de ambos será establecer una relación efectiva. Los cinco principales pilares de la misma son: confianza, confidencialidad, compromiso, respeto y transparencia. El mentee presenta su objetivo y ambos se aseguran que sea SMART y acuerdan los KPIs que servirán para medir el progreso y logro.

En el paso Desarrollo el mentor facilita y apoya el proceso de aprendizaje del mentee que le permitirá desarrollar y conseguir su objetivo. La principal contribución del mentor es, posiblemente, facilitar y apoyar el proceso de aprendizaje a través de la reflexión. La reflexión del mentee es indispensable para que esta relación pueda calificarse de mentoring. Si no fuera así sería otra cosa, tal vez útil, pero no de mentoring.

En el paso Conclusión ambos revisan su experiencia del viaje que han compartido. El propósito es identificar los aprendizajes más relevantes que ambos han incorporado, celebrar los resultados conseguidos y agradecer al otro por su generosidad.

Finalmente darán por concluida su relación de mentoring de forma clara y contundente, evitando dependencia futura.

 

“No juzgues cada día por la cosecha que recojas sino por las semillas que plantes.” – Robert Louis Stevenson

 

Jaime Bacás, socio de Atesora Group e International Mentoring School.