Imagina el siguiente…

 

Escenario

Esta tarde todas, repito, todas las personas que conforman tu organización la abandonan. Mañana por la mañana todas ellas han sido remplazadas por otras que ocupan sus puestos. Así que mañana es el primer día de trabajo para todos ellos, desde la dirección general hasta los becarios. Todos son novatos. No conocen la cultura de la empresa, es decir, sus valores, políticas, procedimientos, procesos, técnicas… Tampoco el know-how y la experiencia acumulada por los empleados que estaban hasta ayer. Continúa imaginando qué harían cuando sonara su teléfono y llamara un cliente, proveedor o partner. Imagina qué haría un vendedor, un mozo de almacén, un contable, un analista informático, un especialista de marketing… Imagina qué harían sus jefes… Imagina los resultados que conseguirá esa organización en los siguientes meses… ¿sería viable?

 

El significado

Lo que realmente desapareció esa tarde fue el Capital Experiencial de la organización. Cuando repetimos que lo más valioso de una organización son las personas que la conforman a lo que realmente nos referimos es al Capital Experiencial de cada uno de ellas, que integrado constituye el de la organización. De hecho, cada vez que un individuo abandona una organización se produce una pérdida de ese capital.

Una definición simple de Capital Experiencial es la cuantía de Conocimiento y Experiencia que acumula una organización y que reside en las personas que la componen. Conocimiento se refiere a Saber y Experiencia a Hacer.

Los resultados que consigue una organización están determinados entonces por su Capital Experiencial. Preservarlo y acrecentarlo es, por tanto, un reto y una meta estratégica. Y la identificación y establecimiento de las metas estratégicas es responsabilidad directa de la alta dirección.

Ejemplos de metas estratégicas podrían ser la compra e integración de otra organización, la discontinuación de determinadas operaciones y la necesidad de transformar el perfil de un determinado colectivo para que desarrolle otras tareas diferentes, cambiar los valores de la organización o potenciar la forma en que son vividos, acortar significativamente el tiempo en el que un empleado nuevo alcanza el nivel de desempeño estándar, establecer planes de sucesión en función de las necesidades actuales o previstas por el lanzamiento de nuevos productos o expansión a nuevos territorios, etc.

La ejecución efectiva de esos retos requiere la puesta en práctica de diferentes tipos de intervenciones y sólo uno que es común a todos ellos: mentoring.

 

¿Por qué mentoring?

La implantación de una cultura de mentoring en las organizaciones ya ha demostrado ser una de las soluciones más efectivas y eficientes para el logro de sus metas estratégicas. Y la razón por la que es así reside, principalmente, en las peculiaridades del proceso en el que se desarrolla, en los protagonistas del mismo y en los roles que desempeñan.

Repasaremos esas peculiaridades más adelante pero antes recordemos que el mentoring es una forma de intervención de desarrollo de personas, que opera directamente sobre el Capital Experiencial de las personas con el propósito de preservarlo (compartiéndolo) y acrecentarlo (creando nuevo capital). El resultado de una relación de mentoring es siempre una compartición y una creación de Capital Experiencial para los dos protagonistas principales (mentee y mentor). Quiero resaltar que ambos aprenden -comparten e incrementan su Capital Experiencial- ya que todavía está muy extendida la creencia (errónea) de que el beneficiario único del mentoring es el mentee.

 

Los protagonistas

Los programas de mentoring son diseñados y ejecutados exclusivamente por los empleados de la organización.

Esta es una característica diferencial clave respecto a la mayoría de las intervenciones de aprendizaje que realiza la organización en las que contrata los servicios externos de consultores especialistas, como por ejemplo en programas de desarrollo del liderazgo, coaching ejecutivo, etc.

Como vimos anteriormente el mentoring es una forma de intervención para el logro de metas estratégicas y por ello requiere la involucración y participación de la alta dirección, que es la responsable de su identificación, establecimiento y despliegue. Su rol es, por consiguiente, nuclear para asegurar el éxito.

Si los líderes de la organización llegan a la conclusión de que los resultados de la organización son función directa del Capital Experiencial, y de que el mentoring es una de las herramientas más poderosas para su compartición y crecimiento, entonces se pondrán al frente y utilizarán su liderazgo para:

  • La creación de una cultura de mentoring que impregne progresivamente a toda la organización, es decir, alinear los programas de mentoring con las metas estratégicas. Y para ello se comprometerán personalmente estableciendo los criterios clave de su diseño y, también, con su participación como mentores (walk the talk)

  • La promoción de la participación de los siguientes niveles de dirección, a través de compartir su visión de los resultados que pueden conseguirse con su utilización
  • La aportación de los recursos necesarios (humanos, financieros, tecnológicos y conocimiento) para su despliegue y mantenimiento efectivo
  • Su conversión en modelos a seguir, ejerciendo una influencia poderosa en los demás a través de su ejemplo
  • El mantenimiento de su nivel de excelencia en mentoring, actualizando sus habilidades
  • La inclusión del mentoring como una competencia adicional del liderazgo, reconociendo que una de las principales de un líder, si no la principal, es la de incrementar el Capital Experiencial que le ha sido confiado para, gracias a ello, conseguir resultados superiores de manera sostenible

El proceso

Antes señalé que los programas de mentoring son diseñados y ejecutados exclusivamente por los empleados de la organización. Sin embargo, nuestra amplia experiencia nos muestra que entre ellas existe un enorme desconocimiento sobre lo que realmente es el mentoring. Un desconocimiento que se manifiesta en la asunción de creencias o paradigmas erróneos fuertemente asumidos y extendidos.

Este hecho es el causante de que la gran mayoría de las organizaciones desconozcan que el mentoring es un proceso, no un evento discreto; que tiene determinadas fases y elementos que lo conforman y que contribuyen significativamente a su efectividad; que los protagonistas principales necesitan capacitación específica para desarrollar su rol; que existen otros protagonistas secundarios que tienen sus roles y que necesitan ser identificados y alineados con el proceso para robustecerlo. Estas son sólo unas pocas de las causas de que tantas iniciativas de mentoring muestren resultados modestos, cuando no claramente pobres y, por tanto, se llegue a cuestionar la eficacia de la herramienta.

Por ello es indispensable al inicio de la implantación contar el apoyo de un proveedor externo especializado que ayude en la identificación y desmontaje de las creencias o paradigmas erróneos, que te guíe en el diseño del primer programa (proceso), la identificación de los protagonistas que tomarán parte en el mismo y en su capacitación.

Preservar e incrementar el Capital Experiencial de la organización a través del desarrollo del talento es el propósito del mentoring y cuando la metodología es diseñada y desplegada de forma efectiva los resultados que proporciona son relevantes. En la International Mentoring School® (IMS) disponemos de una metodología probada y propia, Effective Mentoring®, que asegura el diseño y despliegue de programas formales de mentoring efectivos.

 

Resumen

El principal valor de una organización es su Capital Experiencial, entendido éste como la integración del Conocimiento (saber) y Experiencia (hacer) de todas y cada una de las personas que la conforman.

Los resultados que una organización es capaz de conseguir están determinados por su Capital Experiencial. Un resultado es siempre una consecuencia. La consecuencia de un Saber puesto en acción (Hacer).

Los responsables principales de los resultados de una organización son los miembros de la alta dirección y ésta se ocupa principalmente de identificar y establecer las metas estratégicas de la misma.

El mentoring es una forma de intervención de desarrollo de personas, que opera directamente sobre el Capital Experiencial de las personas con el propósito de preservarlo (compartiéndolo) y acrecentarlo (creando nuevo capital).

La implantación de una cultura de mentoring en las organizaciones ya ha demostrado ser una de las soluciones más efectivas y eficientes para el logro de sus metas estratégicas.

Cuando los líderes de la organización llegan a la conclusión de que los resultados de la organización son función directa del Capital Experiencial, y de que el mentoring es una de las herramientas más poderosas para su compartición y crecimiento, se ponen al frente y utilizan su liderazgo para crear, promover y mantener una cultura de mentoring que permee progresivamente a toda la organización.

A diferencia de otras intervenciones de aprendizaje que realiza la organización en las que contrata los servicios externos de consultores especialistas, como por ejemplo en programas de desarrollo del liderazgo, coaching ejecutivo, etc., los programas de mentoring son diseñados y ejecutados exclusivamente por los empleados de la organización.

La experiencia muestra que en la actualidad la mayoría de las organizaciones tienen un alto grado de desconocimiento de lo que es el mentoring, que se manifiesta en creencias o paradigmas erróneos fuertemente asumidos y extendidos, y que son los causantes de tantas iniciativas con resultados modestos, cuando no claramente pobres, que suelen provocar el cuestionamiento de su eficacia.

Por ello es indispensable al inicio de la implantación contar el apoyo de un proveedor externo especializado que ayude en la identificación y desmontaje de las creencias o paradigmas erróneos, que te guíe en el diseño del primer programa (proceso), la identificación de los protagonistas que tomarán parte en el mismo y en su capacitación.

 

“No dejaremos de explorar y al final de la exploración llegaremos al punto de partida y de esta forma conoceremos ese lugar por primera vez.” – T. S. Eliot, For Quartets

 

Jaime Bacas, socio de Atesora Group.